En la grabación de un episodio de mi podcast, Pulsa el Botón, le propuse un juego rápido a mi invitado, Javier G. Recuenco, experto en Complex Problem Solving (CPS) y fundador de Singular Solving. Le iba lanzando ejemplos y él tenía que decirme, sin pensarlo mucho: ¿esto es un problema complicado o un problema complejo?
El motor de un cohete espacial: complicado. Extraordinariamente difícil, sí, pero, hay ingenieros en algún sitio que conocen hasta el último tornillo. Está perfectamente delimitado.
El cuerpo humano: complejo. Homeostasis, variables interconectadas, comportamientos emergentes que ni los propios médicos terminan de explicarse del todo.
Y entonces llegó el tercer ejemplo, y ahí el juego dejó de ser un juego. Le pregunté por el problema de la vivienda en España. Y su respuesta fue la que me hizo apuntar esta idea para un post: complejo pero, no por las razones que todo el mundo asume.
El problema de fondo
Según Javier, en el fondo el problema de la vivienda sería resoluble con las medidas correctas, sería, en esencia, un problema complicado. Lo que lo convierte en un problema complejo no es la naturaleza técnica del asunto: es que a quienes tienen que abordarlo, o bien les excede la capacidad, o bien no quieren asumir el coste real de tomar esas decisiones. A esto lo llama la «ley de oro de los problemas complejos»: cuando un problema excede el talento de quien tiene que resolverlo, ese problema se comprime hasta convertirse en un espantajo más pequeño y más cómodo de atacar, por ejemplo, cebarse con las plataformas de alquiler turístico, en lugar de abordar la raíz del asunto. El COVID-19 fue, según él, un caso parecido: un problema técnicamente abordable que se complicó por la actuación humana alrededor.
Esto es exactamente lo que veo, en una escala mucho más pequeña, en las empresas con las que trabajo. Y es uno de los errores más comunes que existe en estrategia digital: tratar un problema complicado como si fuera complejo, o tratar un problema complejo como si fuera complicado. Van en direcciones opuestas, y las dos formas de equivocarse cuestan caras.
Desarrollo
Hay un test formal para esto, que trabajé este año en el Seminario de CPS de la UNIR: la distinción de Funke y Dörner (2017) entre problemas «bien definidos» y «mal definidos». Un problema bien definido tiene un objetivo descrito con precisión y unos medios claros para alcanzarlo: es complicado, no complejo, por difícil que parezca. Un problema mal definido, no tiene ni el objetivo, ni los medios claros, y ese es el que exige una aproximación completamente distinta.
Hay una metáfora que uso mucho desde entonces: Sherlock Holmes frente a Scotland Yard. El 99% de los problemas ya tiene una solución conocida y replicable, de eso se encarga el procedimiento estándar, Scotland Yard. El otro 1% es donde nadie tiene ni idea de qué está pasando, ni por qué, y ahí hace falta otra cosa completamente distinta.
El error más común pasa en las dos direcciones. Tratar un problema complejo como si fuera complicado es lo que hace la mayoría de negocios que llegan a mí pidiendo «una web nueva» o «más contenido», para un problema que en realidad tiene que ver con incentivos mal alineados, con una convicción interna que nadie cuestiona, con el comportamiento humano dentro del propio equipo. Se aplica un procedimiento estándar: una plantilla, un checklist, un playbook genérico, a algo que no tiene medios, ni objetivo claros. El resultado: la solución no encaja, porque el problema de fondo nunca se diagnosticó con claridad.
Y tratar un problema complicado como si fuera complejo es el error contrario, y también existe: paralizarse ante algo que ya tiene procedimiento conocido, inventar complejidad donde sólo hace falta experiencia técnica, o la persona adecuada. Complicar por complicar también cuesta: tiempo, dinero, y sobre todo, decisiones que se posponen sin necesidad.
Hay algo curioso: la brújula, esa metáfora que uso para el Método EPA (orientarse, no seguir un camino ya trazado) salió casi con esas palabras en la conversación con Javier Recuenco, antes de que el Método EPA existiera como tal en mis servicios. No es casualidad. Es la misma idea aplicada a dos sitios distintos: cuando el problema es complejo, no hay mapa que seguir, sólo podemos aprender a usar la brújula (o la herramienta que toqué) para que nos ayude a orientarnos.
Cómo lo hago yo
Antes de proponer ninguna solución, aplico este mismo test: ¿esto tiene objetivo y medios claros, o no? Si la respuesta es sí, no hace falta reinventar nada: hay procedimiento, hay experiencia, se aplica y se avanza. Es la fase E (Entender) del Método EPA funcionando como filtro: no todo lo que llega a mí necesita el aparato completo de diagnóstico e investigación de campo. Algunas cosas sólo necesitan que alguien con el conocimiento (eso que también se denomina «expertise») adecuado las resuelva directamente.
Pero, cuando el objetivo o los medios no están claros. Cuando hay convicciones sin cuestionar, comportamiento humano de por medio, incentivos que no se han puesto sobre la mesa, ahí entra el proceso completo. Y es exactamente donde más se equivocan quienes tratan cualquier problema empresarial como si tuvieran una «receta mágica» para resolverlo: aplicando una plantilla a algo que, por su propia naturaleza, no la tiene.
Este mismo seminario me llevó, junto a varios compañeros, a analizar un caso real de aplicación de CPS fuera del mundo empresarial, con el equipo de la NBA: Toronto Raptors, como sujeto. Pero esa es «harina de otro post».
¿Reconoces el patrón?
Complicado y complejo no son sinónimos, aunque se usen como si lo fueran. Y confundirlos, en cualquiera de las dos direcciones, es de los errores más comunes que existen, porque no se nota hasta que ya se ha invertido (y quizás malgastado) el tiempo, el dinero y la paciencia en la solución equivocada.
Si no estás seguro de si tu problema tiene una «receta» o necesita otra cosa, ese es exactamente el primer diagnóstico que haremos. Hablemos.
