Hace unos meses acompañé a un proyecto del sector salud, con dos socios al frente que llevaban meses moviéndose deprisa: web nueva en marcha, calendario de contenido audiovisual cerrado, publicaciones semanales programadas. Toda la actividad que, sobre el papel, se supone que hay que tener.
Cuando les pregunté a quién querían atraer exactamente (qué tipo de paciente, con qué necesidad, por qué los elegiría a ellos y no a otros profesionales de la salud) la respuesta fue ‘un poco’ vaga. Cuando les pregunté si los dos compartían la misma visión de hacia dónde iba el proyecto, hubo un silencio más largo del que esperaba.
No tenían un problema concreto «de ejecución». Tenían un problema de lo que yo denomino «actividad sin diagnóstico». Y eso, según Richard Rumelt, tiene un nombre concreto: mala estrategia.
Cuando la actividad ocupa el lugar del diagnóstico
La pregunta que me hago con más frecuencia cuando entro en un proyecto no es «¿qué quieren conseguir?». Es «¿qué obstáculo concreto les está impidiendo conseguirlo?». Casi nadie tiene la segunda respuesta. «Casi» todo el mundo tiene la primera, y suele venir acompañada de un plan de acción bastante detallado para conseguirla.
En el caso del proyecto de salud, objetivos como: crecer, atraer más pacientes o ganar visibilidad, estaban clarísimos (y son de los objetivos ‘clásicos’ de la estrategia digital), y el plan para conseguirlos también: más presencia, más contenido, una web que representara mejor los servicios que ofrecián, etc.
Lo que faltaba era la parte incómoda, entender por qué, a pesar de tener ya presencia digital y generar contenido de forma constante, los resultados no eran más «predecibles». Esa es, literalmente, la definición del tipo de cliente con el que más trabajo: tiene el negocio, le falta el sistema. Confunde actividad con estrategia.
Y no es un problema de esfuerzo, ni de intención. Es algo más básico: un objetivo ambicioso, por sí solo, no dice nada sobre cómo se va a superar lo que realmente se interpone en el camino.
Simplemente, se limita a señalar una dirección deseable. Rumelt explica esto perfectamente en Buena estrategia, mala estrategia, por qué esa confusión es, con diferencia, el error más extendido en cualquier tipo de organización, desde bancos multinacionales, hasta un proyecto de dos socios.
Lo que Rumelt llama mala estrategia
En Good Strategy/Bad Strategy (2011), Rumelt sostiene que la mayoría de lo que las organizaciones llaman «estrategia» no lo es: es una mezcla de ambición, valores bien redactados y objetivos financieros, sin ningún argumento que explique cómo se va a llegar hasta ahí. Para detectarlo, describe cuatro síntomas que se repiten una y otra vez, en industrias que no tienen nada que ver entre sí.
- El primero es el relleno: un «lenguaje inflado» que aparenta profundidad pero, al traducirlo a palabras normales, no dice nada concreto (el propio Rumelt cuenta el caso de un banco que definía su estrategia como «intermediación centrada en el cliente», que traducido significa, sencillamente, que es un banco).
- El segundo es no afrontar el reto: hablar de todo menos del obstáculo real, porque nombrarlo obliga a tomar decisiones incómodas.
- El tercero, el que más veo en consultoría, es confundir objetivos con estrategia: tener una meta ambiciosa y llamarla «plan», sin ningún argumento sobre cómo superar lo que se interpone en el camino.
- El cuarto es tener objetivos estratégicos mal planteados, una lista de «cosas que hacer» inconexas entre sí, donde ninguna ataca de verdad el obstáculo central.
Frente a esto, Rumelt propone lo que llama el kernel (núcleo) de una buena estrategia, con tres piezas: un diagnóstico honesto de la situación, una política orientadora que marca el enfoque general para abordarlo, y un conjunto de acciones coherentes entre sí que la ejecutan. En sus propias palabras, una buena estrategia es «coherent action backed up by an argument»: acción coherente respaldada por un argumento.
Lo interesante (y lo que hace que este libro, publicado en 2011, no haya envejecido nada) es que las tres piezas van en ese orden y no al revés. Sin diagnóstico, no hay argumento posible. Sin argumento, cualquier acción vale exactamente igual que cualquier otra, que es justo lo que le pasaba al proyecto de salud: todas las acciones por separado eran razonables (una web mejor nunca sobra, el contenido audiovisual tampoco…), pero ninguna respondía a un diagnóstico compartido. Eran actividad con buena intención, no con estrategia.
El elefante en el ascensor
Hay una metáfora que aprendí en las clases de Javier Recuenco, dentro del itinerario de Resolución de Problemas Complejos de la UNIR, que explica mejor que cualquier diapositiva por qué el diagnóstico falla tantas veces: el elefante en el ascensor.
No «en la habitación», que es la expresión que todos conocemos y que da para escaquearse un poco (una habitación es grande, uno puede no fijarse). El ascensor: un espacio mucho más pequeño, donde es literalmente imposible no verlo, y aun así el cerebro humano encuentra la manera de ignorarlo. Ese elefante es el gran problema que cualquier organización tiende a esquivar, precisamente porque nombrarlo obliga a actuar sobre él.
Lo que más me sirvió de esa clase no fue la imagen en sí, sino el matiz que la acompaña, casi nunca el elefante es un desacuerdo entre las personas implicadas. De hecho, es habitual que estén más alineadas de lo que parece a simple vista. El elefante suele ser la ausencia de una disciplina, una estructura o una exigencia compartida que nadie se atreve a imponer. Algo que «todo el mundo sabe», pero que nadie ha puesto por escrito ni ha convertido en una regla del juego.
Y hay un «heurístico» asociado que uso a menudo como termómetro rápido, y es cuando el porcentaje de personas implicadas en un proyecto, que evita activamente hablar del problema de fondo, se acerca al 75%, es una señal bastante fiable de que algo grave se avecina si nadie lo nombra pronto. Cuanto más se concreta la amenaza, más se cierran los ojos a mirarla de frente. Esa negación colectiva es, casi siempre, el antecedente directo de una mala estrategia, mucho antes de que se escriba ningún documento.
El elefante real del proyecto de salud
Volviendo al caso, el objetivo declarado era «necesitamos más pacientes». Ese era el elefante cómodo, el que se puede resolver (o eso parece) con una web mejor y más contenido. El elefante real estaba en otro sitio, y apareció en cuanto empezamos a hacer, en voz alta, las preguntas que nadie se había hecho todavía:
- ¿La visión de los dos socios sobre hacia dónde iba el proyecto estaba realmente alineada, o cada uno daba por hecho que el otro pensaba lo mismo?
- De todos los servicios que ofrecían, ¿tenían el mismo peso estratégico, o había alguno que se sostenía por inercia y otro que era, en realidad, el que debía tirar del proyecto?
- ¿El equipo estaba capacitado, en número y en formación, para sostener esa línea de servicios completa, o se estaba forzando una estructura por encima de su capacidad real?
- ¿Cómo se iba a cubrir la parte administrativa (gestión, facturación, seguimiento de pacientes, etc.) si eran los propios socios quienes atendían la consulta al mismo tiempo?
Ninguna de esas cuatro preguntas se resuelve con una web mejor. Ninguna aparece en un calendario de contenido. Y ninguna, mientras siga sin nombrarse, deja de condicionar todo lo demás que el proyecto intente construir encima, por bien ejecutado que esté.
No es un caso de mala fe ni de falta de esfuerzo, es exactamente lo que describe el heurístico de la negación: cuanto más incómoda es la pregunta, más fácil resulta rellenar la agenda con tareas que sí se pueden tachar de una lista. La web se publica. El vídeo se graba. La pregunta de si los dos socios están realmente alineados se queda, sistemáticamente, para la semana que viene.
Diagnóstico antes de recetar
Esto conecta directamente con la idea que sostiene todo lo que hago, y que ya desarrollé en el post ancla sobre el Método EPA: primero entender, después pautar, y solo después accionar. Nunca al revés.
En la práctica, esto significa resistirse a la primera solución que «alivia» (una web nueva, un calendario de contenido, una campaña…) hasta haber sometido el diagnóstico a un mínimo de contraste. La pregunta que me hago, y que le hago al cliente, es siempre la misma: ¿esto responde a un obstáculo real y ya nombrado, o es la forma más cómoda de sentir que estamos avanzando? Rumelt lo llama diagnóstico. Javier Recuenco lo llama «encontrar el elefante». Yo, en el día a día con clientes, lo llamo simplemente hacer las preguntas incómodas antes de tocar nada.
La parte difícil de este proceso no es intelectual, el marco conceptual es sencillo de entender. Lo difícil es decirle a alguien, en la primera reunión, que el problema que cree tener no es el que realmente tiene. Eso rara vez es bienvenido de entrada. Casi siempre, sin embargo, acaba siendo el punto de inflexión real del proyecto, mucho más que cualquier pieza de contenido que se publique después.
La pregunta que merece la pena hacerse
Si algo de esto te resulta familiar (actividad constante, resultados que no terminan de ser predecibles, la sensación de que falta algo pero, no sabes bien qué es…) puede que el problema no sea de ejecución. Antes de añadir una herramienta más al sistema, merece la pena preguntarse: ¿cuál es el elefante que llevamos meses ignorando en el ascensor, y qué porcentaje del equipo evita, activamente, hablar de él?
No hace falta responderla con un consultor delante. Hace falta responderla con honestidad.
