repeople llegó a La Ruta con tres marcas activas, cinco años de historia digital dispersa entre ellas, y una conferencia a la vuelta de la esquina. Cada marca tenía su propio peso, su propia comunidad y, en algunos casos, su propia financiación institucional. Sobre el papel, parecía un proyecto sólido: mucha actividad, mucho recorrido acumulado. En la práctica, nadie sabía con certeza cuál de las tres cosas era, en realidad, el negocio.
Cuatro meses después, y con la conferencia ya celebrada, había un sistema único de captación, dos estrategias diferenciadas por perfil de cliente y automatización de email marketing funcionando. No fue magia, ni una campaña brillante. Fue, sobre todo, decidir qué era principal y qué era secundario, y tener el valor de actuar en consecuencia.
El punto de partida: tres marcas, un solo negocio
Las tres piezas eran, en resumen, estas: Nomad City Gran Canaria, el evento de nómadas digitales de referencia en Europa, con esponsorización institucional propia y un peso mediático considerable. Coworking C y Coliving Canary Islands, los servicios reales de coworking y coliving para nómadas y trabajadores remotos. Y un tercer proyecto de conferencias y comunidad internacional, desarrollado con el apoyo de The Agile Monkeys, que generaba eventos alrededor del mundo bajo el paraguas de esa misma comunidad.
Antes de tocar un solo canal, lo primero fue entender de dónde venían los leads realmente y qué perfiles estaban comprando. No preguntamos «¿qué queréis comunicar?». Preguntamos «¿quién os está pagando, y por qué?». Esa pregunta, aparentemente simple, fue la que reveló el problema real: el diagnóstico mostró dos tipos de cliente completamente distintos que nadie había separado antes, mezclados dentro de una comunicación que trataba a todo el mundo por igual.
Las decisiones clave: romper el sesgo de anclaje
La parte difícil no fue analítica. Fue decidir, con las tres marcas ya construidas y con historia detrás de cada una, cuál era el negocio principal y cuáles eran, en realidad, servicios complementarios. Nomad City Gran Canaria tenía el mayor reconocimiento de marca. El proyecto de conferencias internacionales tenía el alcance más amplio. Pero ninguno de los dos generaba, por sí solo, el ingreso recurrente que sí generaba el coliving.
Esto es, en esencia, el mismo patrón que ya conté en el post sobre la mala estrategia según Rumelt: cada proyecto tenía su propio sesgo de anclaje, la tentación de seguir invirtiendo en lo que ya tiene peso, comunidad e historia, en lugar de preguntarse fríamente qué sostiene el negocio de verdad. Romper ese anclaje con tres proyectos a la vez, cada uno con su propia identidad y sus propios defensores internos, fue la parte más compleja de todo el proceso, mucho más que cualquier decisión técnica sobre canales o herramientas.
La decisión final: el coliving en Las Palmas pasaba a ser el negocio central. El evento y la comunidad internacional se repositionaron como servicios y activos complementarios, valiosos, pero al servicio del negocio principal, no compitiendo con él por presupuesto ni por narrativa.
El sistema: un Customer Journey con tres perfiles
Con esa jerarquía clara, se construyó un Customer Journey centrado en tres perfiles distintos, todos orientados hacia el coliving como destino final: nómadas digitales más jóvenes, buscando comunidad y flexibilidad; remote workers de perfil más senior, con otras prioridades y otro poder adquisitivo; y directivos de empresas «remote friendly», que buscaban un lugar de referencia para equipos distribuidos, no una experiencia individual.
Cada perfil recibía un mensaje distinto y un recorrido distinto, pero todos convergían en el mismo destino: el coliving en Las Palmas, con el evento y la comunidad internacional funcionando como puerta de entrada y como prueba social, no como el producto en sí. Para sostener esto, se lanzó además una estrategia de contenidos basada en referentes reales del mundo del trabajo remoto y el nomadismo digital, personas con autoridad reconocida en ese ecosistema, en lugar de contenido genérico sobre «tendencias del sector».
El resultado
Con los tres perfiles definidos y el negocio principal ya decidido, el resto fue ejecución: unificación completa de la comunicación bajo un único discurso, dos estrategias de captación diferenciadas por perfil de cliente, y email marketing automatizado conectando cada etapa del recorrido. Todo estaba operativo antes de la conferencia, dentro del plazo de cuatro meses del proyecto completo.
El proyecto es de 2020, y eso probablemente lo pondrá en duda a quien busque casos recientes. Pero el patrón que resolvió (varios frentes con peso propio, ninguno claramente subordinado a los demás, y la dificultad real de decidir cuál manda) es exactamente el mismo que sigo encontrando hoy, con nombres de marca distintos y sectores distintos.
Si esto te suena familiar
Si tienes más de un proyecto, más de una línea de negocio o más de una «marca» corriendo en paralelo, y ninguna tiene claramente el rol de principal, es muy probable que el problema no esté en ningún canal concreto. Esté probablemente en que nadie se ha atrevido todavía a decidir qué sostiene realmente el negocio, y qué es, por bien que funcione, secundario.
Si reconoces algo de esto en tu propio proyecto, hablemos.
